Proč organizace a firmy zanikají, zatímco města zdánlivě přežívají? Proč Západořímská říše zanikla v roce 476 n. l., zatímco její východní protějšek trval dalších téměř 1,000 let?
Přestože obě říše padly, mnoho měst v obou přetrvává dodnes. Proč?
Ačkoli k odpovědím lze přistupovat na několika úrovních: kosmologické, teologické, fyzikální, politické atd., tato esej se zaměří pouze na sociální, tedy na úroveň, kterou můžeme hmatatelně zažít a případně ovlivnit.
Životní doba organismů, společností, organizací a měst je rozsáhle a velmi čtivě popsána v Měřítko: Univerzální zákony života, růstu a smrti v organismech, městech a firmáchGeoffrey West hodnotí práci odvedenou na Institut Santa Fe zkoumání alometrická škálovací rovnice která spojuje využití energie s délkou života. Organismy a společnosti se škálují „sublineárně“: organismy na základě hmotnosti a společnosti založené na úsporách z rozsahu a zisku. Města se na druhou stranu škálují „supralineárně“ na základě populace a hodnotových inovací a tvorby nápadů. Neziskové organizace se zdají následovat nejasně definovaný a proměnlivý přechodný vzorec, který je stále třeba dále prozkoumat.
Pojem Entropie byl rozšířen od původního konceptu ztráty energie při přenosu, který zahrnuje náhodnost, nejednoznačnost a neuspořádanost v různých systémech: statistická mechanika, informace, rozhodování, sociální systémy a organizace. Organizační udržitelnost závisí na schopnosti dané organizace zmírnit dopady takové entropie.
V uzavřeném systému entropie vždy roste a je nevratná. Jia a Wang zdůrazňují, že úsilí organizace o zmírnění dopadů entropie závisí na schopnosti členů ji osobně zmírnit. Doporučují čtyřrozměrný model řízení:
- Zvyšovat úroveň učení, otevírat jednotlivce a tím i organizaci novým myšlenkám.
- Vědomě se zaměřte na cíle.
- Buďte otevření konstruktivní změně.
- Uvědomte si, že bude nutné podstoupit určitou míru rizika.
Během posledních několika let jsem zažil „zánik“ několika organizací, které pro mě byly důležité. Ačkoli jsem nikdy nedosáhl hodnosti Eagle Scout (zastavil jsem se na předposlední úrovni Life Scout), Američtí skauti hráli v mém mládí klíčovou roli. Svůj třetí ročník bakalářského studia jsem strávil v organizaci, která usnadňovala studium amerických studentů na Vídeňské univerzitě. Byla to neuvěřitelná zkušenost, která mi změnila život (studentkou byla i moje budoucí manželka), ale nejvíc si pamatuji schopnost mnoha studentů s velmi odlišnými životními zkušenostmi se spojit a vytvořit téměř organické pouto.
Můj profesní život byl poznamenán účastí ve dvou organizacích, které si byly podobné ve schopnosti propojit jednotlivce v něco většího než oni sami. Jednou z nich byla nemocnice, která se během deseti let vypracovala ze zdánlivě obyčejné komunitní nemocnice na velké lékařské centrum. Pracoval jsem tam jako chirurgický technik, student medicíny a stážista a skončil jsem jako primář oftalmologie a zvolený primář. Druhou byla specializovaná společnost, která věnovala své úsilí vytvoření prvotřídního vzdělávacího programu pro celé Spojené státy a Kanadu.
Účastnil jsem se magisterského studia v oboru lékařského managementu (MMM) na významné obchodní škole, kde jsem se naučil mnoho z toho, co formovalo koncepty, které stojí za touto esejí. A konečně, moje žena, děti a já jsme byli více než 30 let členy Duchem naplněné církve, která se rozrostla v duchovní sílu, jež se doslova rozšířila po celém světě.
Všechny tyto organizace měly společný rys: Byly to podstatně víc než jen součet jednotlivých částí. Všechny měly „ušlechtilý cíl“, který účastníky motivoval k navýšení jejich úsilí a ovlivnění světa, ve kterém působily. Přesto během krátké doby všechny buď zakrněly, nebo se úplně zhroutily. Proč?
In Drive: Překvapivá pravda o tom, co nás motivujeDan Pink vysvětluje, že peníze nejsou primárním motivátorem, jak je mnozí považují. Nejúčinnějšími motivátory jsou naopak: hluboce lidská potřeba řídit si vlastní život, učit se a tvořit nové věci a dělat lépe sebe i náš svět. Autonomie, mistrovství si Účel jsou mnohem silnějšími zdroji energie než samotný finanční zisk.
Warren Bennis, „otec akademických studií leadershipu“, byl mentorem Davea Logana, mého vlastního mentora na USC Business School. V knize Kmenové vedení: Využití přirozených skupin k vybudování prosperující organizaceLogan a jeho spoluautoři popsali výsledky více než 10 let empirické studie o kritické roli Organizační kultura hraje v knize Organizační výkonnost. S Loganem jsme dále rozšířili definici organizační kultury Edgar Schein k: „Vzorec a schopnost konstruktivní adaptace založené na sdílené historii, základních hodnotách, účelu a budoucnosti viděné skrze rozmanité perspektivy.“
Organizační kultura je meme a je šířen prostřednictvím organizace verbální i neverbální komunikací. Jako mem mění jak přesvědčení, tak chování. Vyvolává vědomou nebo podprahovou touhu šířit se mezi ostatní členy organizace.
Ačkoli kulturní mem může silně ovlivnit organizaci, není neměnný. Vnější i vnitřní tlaky a proti-memy mohou jeho vliv změnit nebo vymazat.
In Kmenové vedení, Logan a jeho spoluautoři popsali 5 úrovní organizační kultury spolu s popisem chování v organizacích na této úrovni a odpovídajícím sloganem:
Každá z organizací, které jsem osobně zažil a které jsem popsal výše, dosáhla kultury úrovně 5 nebo vysoké úrovně 4, ale nedokázala si ji udržet. Buď se transformovaly do jiných entit, které nedokázaly udržet svou „ušlechtilou věc“, nebo zcela zanikly. Ve většině případů se jim nepodařilo udržet nezbytnou rovnováhu mezi „sdílenými“ složkami („historie, základní hodnoty, účel a budoucnost„“) a „rozmanitost perspektiv.“ Někteří soustředili nadměrné množství svých zdrojů a času na svůj „produkt“, ale zanedbali věnovat dostatek času jeho tvorbě. kultury. V jiných případech vedení ztratilo ze zřetele důležitost usnadňování konverzace s členy a naslouchání jejich obavám. Zapomnělo na svého „zákazníka“.
Tuto otázku prozkoumal Josh Stylman v nedávném článku v Brownstone s názvem „…Jak specializace umožňuje systémové zlo„Ve Stylmanově eseji je uvedeno mnoho důležitých postřehů – příliš mnoho na to, abych je zde vyjmenoval – ale nejvíce mě zaujal jeho názor, že specializace zaslepuje i ty nejbystřejší, aby neviděli celkový obraz. Vedoucí pracovníci mohou snadno ztratit ze zřetele organizační kulturu jako jednu ze svých hlavních starostí. Mohou být tak zaneprázdněni sekáním dřeva, že zapomenou nabrousit sekeru.
Organizační kultura je zásadní, protože je prostředkem k boji proti nevyhnutelnému postupu organizační entropie. Kultura organizace je často považována za samozřejmost a předpokládá se, že vždy existuje. Nic nemůže být dále od pravdy. I když rozvoj organizační kultury vyžaduje úsilí, lze ji velmi rychle ztratit a jakmile se ztratí, je mnohem obtížnější ji znovu získat. Existují však specifické nástroje, jak ji rozvíjet i chránit. Mezi příklady patří: používání generativního jazyka zaměřeného na budoucnost v komunikaci, osobní odpovědnost pomocí „triád“, uzavírání „strukturálních mezer“ pro zvýšení diverzity informací a organizační struktura založená na maticích namísto vztahu typu „hub-and-spike“.
I když vedoucí pracovníci organizace hrají v tomto procesu důležitou roli, jejich hlavním přínosem je usnadnění, Ne uvaleníOrganizační kultura je vynořit se procesu. Musí být autentický a je nedílnou kvalitou na všech úrovních, nejen na úrovni vrcholového managementu.
Z naší současné situace plynou důležitá ponaučení, když se snažíme operacionalizovat zisky, kterých jsme dosáhli na politické scéně, a také z Hnutí za svobodu lékařství. Příklad tradice Odpolední čaj v Santa Fe Institute je obzvláště relevantní pro usnadnění vznikající a autentické organizační kultury. Je relativně jednoduchý a nenáročný na zdroje, přesto mimořádně účinný.
Toto „formalizované neformální setkání“ umožňuje jednotlivcům z různých oborů setkávat se, sdílet své znalosti a navazovat kontakty s kolegy, kteří mohou být mimo jejich vlastní profesní síť. Týdeník Skupina spisovatelů z Brownstone Dalším příkladem je setkání přes Zoom, které členům poskytuje platformu pro širokou výměnu poznatků z různých prostředí a zkušeností, a to i v případě, že jsou geograficky rozptýleni.
Takové intelektuální vzájemné opylování popsal Steven Johnson v Odkud se berou dobré nápady: Přirozená historie inovacíToto křížové opylování je také hnací silou periodického Čerpadla a potrubí konference v Houstonu:
Pumps & Pipes je mezioborová síť inovátorů zaměřených na řešení problémů. Zaměřujeme se na aktivity, které umožňují konvergenci inovací prostřednictvím workshopů, projektů a akcí. Věříme, že tento přístup povede k významnému pokroku v leteckém, energetickém a lékařském průmyslu.
Název pochází z náhodná spolupráce mezi chirurgem Lazarem Greenfieldem a ropným inženýrem Garmanem Kimmelem o filtru, který by měl zabránit plicní embolii, ale zároveň neucpat dolní dutou žílu. Byl založen na mnohem větších zařízeních, která bránila ucpávání potrubí kalem. Tato znalost by jistě byla nepřístupná chirurgovi, který by četl pouze chirurgickou literaturu nebo hovořil pouze s ostatními ve svém oboru.
Mnohem úspěšnější zdravotnické prostředky se vyvinuly rozšířením hloubka znalosti o způsobech prevence a léčby plicních embolií. Samotný Kimray-Greenfieldův filtr byl nahrazen, ale koncept spolupráce mezi jednotlivci s podobné problémy, ale velmi odlišné situace, zůstává. Je to šířka znalostí, které vedou k radikálním skokům vpřed, a já věřím, že je to přesně to, co Josh Stylman tak výmluvně popsal.
Jak uvedl Alan Lumsden, jeden ze zakladatelů Čerpadla a potrubí Konference, uvedený v 2022:
Co se můžeme jeden od druhého naučit? Co má ten druhý k dispozici? Mnoho řešení už existuje, ale někdy nemáme možnost nahlédnout do jejich sady nástrojů. Toto se stalo hnací silou společnosti Pumps & Pipes v posledních 15 letech.
Když otevřenost organizace vůči vnějším informacím umožňuje a podporuje inovace, přestává být uzavřená a výsledkem je pokles organizační entropie. Chceme-li, aby Hnutí za lékařskou svobodu vzkvétalo a získávalo na vlivu, musíme se rovněž vědomě snažit o rozvoj našeho individuálního vzdělávání a rozšíření jak hloubky si šíři našich znalostí a zkušeností a sdílet tyto znalosti a zkušenosti s ostatními. Tyto akce podpoří kulturu organizace jako celku a maximalizují naši individuální i kolektivní výkonnost.
Bohužel to někteří budou vnímat jako hrozbu, protože existují zúčastněné strany, které mají na tom osobní zájem. στάτους κβο nebo pouze v jednom konkrétním aspektu boje:
Všichni se musíme chránit před vlastními krátkozrakými názory a vítat autentickou diskusi o alternativních interpretacích nebo konceptech. Stručně řečeno, musíme i nadále rozvíjet naši vlastní organizační kulturu a:
Nadále se konstruktivně přizpůsobovat měnící se situaci na základě naší společné historie, základních hodnot, poslání a budoucnosti viděné z různých perspektiv.
Pokud se konstruktivně nepřizpůsobíme nově vznikající situaci a neuvědomíme si vznikající příležitosti, které jsme si možná ani nepředstavovali, riskujeme, že se budeme soustředit na vítězství v malých bitvách, ale nakonec prohrajeme válku. Musíme se soustředit na otevřenost a zvědavost, hledat „nástroje druhého“, ale zároveň zůstat věrní naší historii, základním hodnotám a poslání. S tímto cílevědomým přístupem budeme mít největší šanci dosáhnout budoucnosti, kterou si všichni představujeme.
Připojte se ke konverzaci:
Publikováno pod a Mezinárodní licence Creative Commons Attribution 4.0
Pro dotisky nastavte kanonický odkaz zpět na originál Brownstone Institute Článek a autor.
